113名高管候選人評估報(bào)告：這3個(gè)原因讓他們晉升受阻

瑪麗莎的麻煩：

在候選人池被擴(kuò)大后，公司的首.席人力官提到了一個(gè)名字，“湯姆怎么樣，他很懂策略，可能是個(gè)好人選。”而后她頓了一會，“但湯姆的高管風(fēng)度存在問題。他經(jīng)常在會議上搶風(fēng)頭，根本意識不到這會使同事們疏遠(yuǎn)他。況且，這人身上還有股令人作嘔的體味。”

瑪麗莎隨后點(diǎn)頭附議：“湯姆的生意頭腦很發(fā)達(dá)，但我不認(rèn)為他可以代表我們公司”，對湯姆的晉升判處了死刑。

湯姆在過去的十八年里有著出色的業(yè)績評價(jià)，獲得過高額獎(jiǎng)金。然而在別人對他的評價(jià)中，“高管風(fēng)度缺失”不止一次地出現(xiàn)。因?yàn)闆]有任何更詳細(xì)的解釋，湯姆不知道自己的問題出在哪，也無從得知這對他的職業(yè)生涯造成這么大的損害。

在對整個(gè)遴選過程進(jìn)行的記錄中，《哈佛商業(yè)評論》的記者伊琳娜尤為詳盡地勾勒了上述情形。自1995年以來，這家雜志針對2000多名首.席執(zhí)行官和1.8萬名高管的評估也發(fā)現(xiàn)了類似情況：高管們或許業(yè)績斐然，卻常常因?yàn)榭此莆⒉蛔愕赖膯栴}造成職業(yè)停滯，盡管其中多數(shù)問題都是可解的。他們給這些問題冠以“熊貓”的稱呼，用以描繪它們看似無辜，實(shí)則兇悍的本質(zhì)。對于那些被“熊貓問題”破壞了職業(yè)生涯的管理者來說，代價(jià)無疑讓人痛惜。

為了更好的理解這一現(xiàn)象，《哈佛商業(yè)評論》分析了113名優(yōu)秀員工樣本。這些人的共同特質(zhì)是，他們都成為了高管職位的最終入圍者，但在臨門一腳中敗下陣來。對他們能力評估報(bào)告的梳理發(fā)現(xiàn)，62%的人至少存在一個(gè)“熊貓問題”，10%的人問題不止一個(gè)。其中最常見的幾種如下:

1.高管風(fēng)度（36%的人存在這類問題）

2.溝通風(fēng)格（28%的人存在這類問題）

3.同事關(guān)系（29%的人存在這類問題）

高管風(fēng)度

這是個(gè)很難被明確定義的集合概念。從體味、儀態(tài)到更為深層次的問題（比如一些人無法符合所在企業(yè)的文化）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家希薇亞·海萊特在她的著作《高管風(fēng)度：在個(gè)人品質(zhì)和成功間缺失的一環(huán)》中，將高管風(fēng)度界定為行為舉止、說話方式和外表的動態(tài)組合。對其重要性的闡述則頗為實(shí)用：一個(gè)人或許有資格成為更高階的管理者，但除非他能表明自己具備領(lǐng)導(dǎo)才能和“領(lǐng)導(dǎo)該有的樣子”，否則不會有多大成就。

盡管在考察員工素質(zhì)時(shí)，人力資源官很少將風(fēng)度一詞掛在嘴邊。但隨著一個(gè)人越往上走，風(fēng)度在個(gè)體評價(jià)系統(tǒng)中的隱形比重就越大。譬如說，高度自信的管理者和慣于低調(diào)的人，前者得到晉升的可能性是后者的2.5倍。

布萊恩是一家頂.級公司的優(yōu)秀投資人士，由于某些原因，他沒能被提拔為合伙人?！豆鹕虡I(yè)評論》記者在收集了他的同事和外部人士的廣泛意見后，得出一個(gè)結(jié)論：盡管布萊恩才智過人，但他表現(xiàn)得過于溫吞了。這讓人感覺他資歷尚淺，還不具備成為合伙人的條件。

溝通風(fēng)格

一個(gè)人的溝通方式?jīng)Q定第.一印象，并可能對職業(yè)軌跡產(chǎn)生重大影響。在接受分析的高管中，28%的人在溝通效率上表現(xiàn)滯后。以吉姆為例，他曾是公司首.席財(cái)務(wù)官的強(qiáng)勢候選人。但那些近乎完.美的個(gè)人表現(xiàn)最終被一項(xiàng)弱點(diǎn)全盤抵消：他太熱衷于發(fā)表長篇大論了。對吉姆的評價(jià)這樣寫道，“類似哲學(xué)式的溝通方式似乎更合適一個(gè)理性學(xué)者，而非首.席財(cái)務(wù)官，后者需要推動業(yè)績，并在投資界代表可靠的公司形象。”

研究表明，比起使用深奧、“象牙塔”詞匯的求職者，那些言談通俗的人被聘用的可能性高出8倍。這樣看來，實(shí)事求是的有效敘述，似乎比動用學(xué)術(shù)風(fēng)格更為扣人心弦。

另一個(gè)常見的交流陷阱與“我們”和“我”的使用有關(guān)。在113個(gè)樣本中，表現(xiàn)最弱的候選人使用“我”的頻率是其他樣本的兩倍。成功的高管候選人可以清晰地表露個(gè)人貢獻(xiàn)，不以過度使用“我”為代價(jià)。很顯然，那些不斷自我展示的人選給決策者留下的印象，遠(yuǎn)不如那些說，“我最引以為豪的成就是我們團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)棒極了”，然后清楚解釋他為團(tuán)隊(duì)做過哪些貢獻(xiàn)的人。

最后的發(fā)現(xiàn)有些令人沮喪，在分析的樣本里，口音很重的CEO候選人被錄用的可能性只有正常情況的1/12。群體偏見始終盤踞在招聘當(dāng)中，這是一個(gè)深層且持續(xù)的問題。對其中一些決策者而言，非標(biāo)準(zhǔn)化的口語表達(dá)被認(rèn)為是能力不及。

同事關(guān)系

我們經(jīng)?？吹奖憩F(xiàn)出色的高管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一同出線。以丹尼絲為例，她是一位高明的營銷主管，曾幫助重振數(shù)個(gè)全球極.具標(biāo)志性的零售品牌，但她最終還是失去了夢寐以求的首.席營銷官的職位。原因指向了同事關(guān)系：盡管她的工作表現(xiàn)得到老板和直接下屬的高度贊揚(yáng)，但同事們認(rèn)為，丹尼絲習(xí)慣于將自我成就置于公司整體之上。對她的分析指出，這樣的人通?？梢詣偃沃袑庸芾砺毼?，但在通往更高層的道路上很難有所斬獲，他們似乎無法或不愿考慮超出自己團(tuán)隊(duì)或部門以外的事情。

要對這一情況做出改善，可能比上述兩項(xiàng)都難。尤其是跨部門的結(jié)構(gòu)性沖突在大型組織中很常見，這使得同事之間不得不為有限的資源而戰(zhàn)，甚至在某些項(xiàng)目上產(chǎn)生分歧。然而，最有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠做出協(xié)調(diào)，在處理好同事關(guān)系同時(shí)，找到自我實(shí)現(xiàn)的途徑。